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Effizientes Lieferantenmanagement und Lieferantenbewertung durch CAQ Software Systeme

#Workshop: Die Neue DIN EN #ISO #9001:2015

Fehlen bei den Lieferantenbeziehungen effektive und systematische Steuerungen, fehlen die Kennzahlen und die tagesaktuellen Daten, wird es schwer bis unmöglich, ein wirksames Lieferantenmanagement zu betreiben. Eine CAQ-Software sorgt dafür, dass Lieferanten-Rankings erstellt werden, ermöglicht die Einhaltung von Regelwerken und modulübergreifenden Informationen und vervollständigt das bereits im Einsatz befindliche CAQ-System. Dadurch kann nicht nur die Wettbewerbsfähigkeit gesteigert, sondern das komplette Lieferantenmanagement optimiert werden. Die Kernaufgaben umfassen:

Eine flexible Gestaltung von Kennzahlen, etwa die Zahl der Reklamationen, PPM, Termin- und Mengentreue und so weiter
Die Verknüpfung von Kennzahlenkatalogen und Kennzahlen
Frei verfüg- und definierbare Soft- und Hard-Facts
Das Schaffen von eindeutig definierten Schwellwerten
Ebenso frei definierte Methoden zur Berechnung
Das Erstellen von Lieferanten-Rankings, die ein Höchstmaß an Übersicht bieten
Umfangreiche Lieferantenbewertungen und Historienfunktionen
Das Zusammenspiel und die Nutzung des gesamten CAQ-Systems
Die Berücksichtigung der allgemein geltenden Regelwerke, zudem das Einbeziehen der Empfehlungen von VDA und ISO
Das Einbinden der Daten in den Systemen CRM und ERP
Darüber hinaus das Einbeziehen aller Daten, also Reklamationen, Audits, Wareneingangsprüfungen und Risikoanalysen mittels einer für alle geltenden Wissensdatenbank
Der integrierbare Import und Export von Dateien im Exelformat

Bewertungskriterien, frei wählbar

Eine hochwertige MES-Software trägt dazu bei, die Lieferantenbeziehungen effektiv und nach System zu steuern und zu organisieren. Ermöglicht wird die Bewertung aller Lieferanten, und zwar auf allen Ebenen der Wertschöpfungskette, wobei neben der Ausführlichkeit die zuverlässige Qualität sichergestellt wird. Zum Beispiel lässt sich der günstigste oder auch der Lieferant mit den hochwertigsten Produkten sortieren bzw. selektieren.

Vollständiges Lieferantenmanagement, Einhaltung aller Regelwerke und die komplette Historie

Die Berücksichtigung aller wesentlichen Regelwerke ist unbedingte Voraussetzung für eine gut funktionierende CAQ-Software. Die Vorgaben sind vielfältig, relevant sind beispielsweise die Vorgaben der IATF 16949, worunter der Beschaffungsprozess und die Verifizierung angeschaffter Produkte fallen.

Wichtig im Lieferantenmanagement ist zudem weniger die an sich isoliert betrachtete Momentaufnahme, als vielmehr die komplette Historie eines beliefernden Unternehmens. Hier zeigt sich die Entwicklung in Sachen Leistungsniveau und die wirksame Rückverfolgbarkeit. Auch das muss eine CAQ/MES-Software leisten.

Und nicht zuletzt muss ein gut vernetztes Lieferantenmanagement gewährleistet sein, um alle wichtigen Informationen dokumentieren, kombinieren und auswerten zu können. Ohne eine solche vollständige Vernetzung ist das Lieferantenmanagement nur die Hälfte wert.

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Audit-Management: Schwachstellen systematisch aufspüren

Audit-Management: Schwachstellen systematisch aufspüren

Um ein effektives Auditmanagement zu organisieren, ist neben einer flexiblen Struktur ein frei definierbarer Fragenkatalog unverzichtbar. So bleibt kein Systemdetail, keine Produktspezifikation, kein Prozess auf der Strecke. Die vornehmlichen Aufgaben einer CAQ-Software lassen sich wie folgt zusammenfassen:

Audits, die grafisch geplant werden können
Produktaudits, Systemaudits und Prozessaudits
Arbeitssicherheit und der Umweltschutz
Eine Kostenstellen-Selbstbewertung
Checklisten, Zertifizierung und externe sowie interne Auditierung
Im Vorhinein definierte Fragenkataloge, die zu 100 Prozent konform mit entsprechenden Normen sind
Eskalationsmanagement, das frei skaliert werden kann
Grafische Reporting- und Auswertungswerkzeuge, die vollständig integrierbar sind
Ein verfahrens-, produkt- und verfahrensorientierter Aufbau
Automatisierte Wiederholungs- und Auswertungsaudits, die auf dem Ist-Zustand basieren
Bewertungsschemata und Punktesysteme, die frei definierbar und mit aktiver Logistik vereinbar sind

Konformität zu DIN ESO 19011

Eine anspruchsvolle Softwarelösung muss selbstredend Zertifizierungen und Normen abdecken. Eine besondere Rolle spielt hier die DIN ESO 19011. Diese sollte im Zuge der Einführung einer CAQ-Software komplett integriert sein, um die Auditierung von Umweltmanagementsystemen und Qualitätssystemen sicherzustellen. Zudem ist so gewährleistet, dass ein den Normen entsprechendes und durchgängiges Arbeiten möglich ist.

Alle Informationen auf einen Blick – mit der Wissensdatenbank

Für die Fragenzusammenstellung ist jedes noch so kleine Detail entscheidend. Daher ist eine umfassende und gut organisierte Wissensdatenbank unverzichtbar. Sie deckt jede Ebene ab und reicht bis in die Tiefen der gewonnenen Informationen, sie erleichtert die Auditplanung und bietet mehrdimensionale Strukturen, die weitere Effektivität schafft.

Eine weitere Aufgabe der Wissensdatenbank ist die Organisation der Auditerfassung, also das Zuweisen einzelnen Fragen und die Zuordnung von Referenzklassen. So stehen sämtliche Informationen und Referenzen dauerhaft und kurzfristig zur Verfügung.

Die Auditauswertung

All das wäre jedoch „für die Katz“ ohne die präzise Analyse und Auswertung der Auditdaten. Eine Software muss daher auf diesem Gebiet besonders wertvolle Arbeit leisten. Sie muss unterschiedliche Audits zu einer Gruppe zusammenführen können, alle Daten auswerten und verschiedene Auditoren, die identische Audits durchgeführt haben, in einem Schritt zusammenlesen und den Mittelwert aller audittechnischen Ergebnisse berechnen.

All diese Möglichkeiten zusammengenommen ermöglichen aussagekräftige und detaillierte Berichte, die zu einem übersichtlichen und effektiven Reporting führen. Es lässt sich also festhalten, das eine MES-Software in der Lage bzw. dazu beitragen muss, eine größtmögliche Auswertungsstärke zu erreichen, die darüber hinaus den Normen entspricht und mit ihnen konform ist. Und nicht zuletzt ist das A & O die Flexibilität, die zu Zeit- und somit Kostenersparnis führt.

Weitere Informationen auf http://www.audit-kontor.de oder sprechen Sie einfach unser Team an: http://www.kontor-gruppe.de

Wir freuen uns auf das Gespräch mit Ihnen

QM KONTOR

KONTOR GRUPPE by René Kiem
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Total Quality Management, Business Excellence, EFQM, Lean, Lean Schulung, Kanban, SMED, Rüstzeitoptimierung, Lean Management, Lean Production, Lean Six Sigma, Shopfloor Management, Lean Administration, Kaizen, TQM, Total Quality Management, KVP, Mitarbeitermotivation, TQM, Total Productive Maintenance, Poka Yoke, TPS- Toyota-Produktions-System, Rüstzeitreduzierung – SMED, Auswahl und Einführung von CAQ-Software Systemen u. MES-Lösungen Manufacturing Execution System (MES), FMEA, Risikomanagement

Automobilzulieferer-Industrie: MES Einsatz in Zeiten von Industrie 4.0, Digitalisierung und IoT

Automobilzulieferer-Industrie: MES Einsatz in Zeiten von Industrie 4.0, Digitalisierung und IoT
Die Branche der Automobilzulieferer spürt die Veränderungen in der Automobilbranche am schnellsten. Denn die stetig wachsenden Anforderungen machen sich täglich bemerkbar. Die Entwicklungszeiten werden immer kürzer, gleiches gilt für die Produktionszyklen. Zudem belegen die globale Produktion, die Vernetzung, die Auflösung von im Laufe der Zeit gewachsenen Strukturen und extremer Preiswettbewerb den Druck, unter dem die Zulieferer stehen.
Fast schon als eine Selbstverständlichkeit wird der zunehmende Kostendruck wahrgenommen, was daran liegen mag, dass dieses Thema ein Dauerbrenner ist. Das Problem ist alles andere als kleiner geworden, seit auch die Schwellenländer in den Wettbewerb eingestiegen sind und alles tun, um dort zu bestehen.
Und als wäre das Genannte nicht Grund genug für Zulieferer, die Hände über dem Kopf zusammen zu schlagen, kommen auch noch ständig steigende Anforderungen an die Produktivität und die Qualität hinzu. Fehler rächen sich hier gleich doppelt, denn zum einen geraten die Arbeitsprozesse durcheinander. Und zum anderen müssen Automobilzulieferer mit harten Regressforderungen leben, wenn sie den Anforderungen nicht gerecht werden. Die gesetzlichen Vorgaben kommen erschwerend hinzu.
Lösungsmöglichkeiten:
Zunächst muss es darum gehen, zu analysieren, an welchen Stellschrauben gedreht werden muss. Die Prozessoptimierung muss hier zweifellos an erster Stelle stehen, denn sie trägt bei richtiger Handhabung dazu bei, Einspar- und Rationalisierungspotenziale zu erkennen. Wichtig in diesem Zusammenhang: Prozessoptimierung ist keine einmalige Sache, sondern muss eingebettet sein in einen Prozess der kontinuierlichen Qualitätsverbesserungen.
Zur Kontinuität gehören auch die Analyse der Produktionsabläufe, das Erkennen von Fehlerquellen und das Aufspüren von Fehlerursachen.
Effizienz durch MES-Software
Eine umfangreiche MES-Software ist in der Lage, alle Daten bezüglich der Qualitäts- und Produktionsdaten, zu erfassen und entsprechend auszuwerten. Dabei geht es um kontinuierliche Prüfung der Prozesse und ständige Aktualisierungen, die die fortwährende Kontrolle und Verbesserung erzielen und passend dazu nachvollziehbare Reports erstellen. So können Fehlentwicklungen im besten Fall schon vor dem Auftreten gesichtet und behoben werden. Und selbst wenn es einmal zu Fehlern kommen sollte, lassen diese sich durch das MES-System zurückzuverfolgen, so dass durch ein Höchstmaß an Transparenz potenzielle Fehlerauswirkungen effektiv eingegrenzt werden können.
Moderne MES-Software entspricht übrigens nicht nur den gesetzlichen Vorgaben, sie leistet darüber hinaus. Denn die Reduzierung von Haftungsrisiken und Reklamationskosten ist das eine, reibungslose Prozessabläufe das andere. Eine ausgereifte MES-Software stellt beides sicher.
Sie wünschen weitere Informationen?! Dann sprechen Sie uns einfach an. Wir freuen uns auf die Gespräche mit Ihnen.
Schulungen, Webinare und Termine zu den Themen MES, MES Auswahl, Industrie 4.0 und IoT finden Sie auf:
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Qualitätsmanagement-Workshop: Die Neue DIN EN ISO 9001:2015 – 02. Februar 2017, Hamburg

#Workshop: Die Neue DIN EN #ISO #9001:2015

Qualität neu gedacht: Die DIN EN ISO 9001:2015 Revision +++++ Hier geht es zur Anmeldung: http://www.seminar-plenum.de/seminardetails/items/workshop-die-neue-din-en-iso-90012015.883.html

Die Qualität unterliegt dem Wandel der Zeit und muss regelmäßig an den neuesten Stand angepasst werden.

Risikobasierter Ansatz als Normgrundlage

Die erste große Änderung der neuen ISO 9001:2015 ist die Verlagerung der Grundlage der Norm zum Risikomanagement. Die Identifizierung, Qualifizierung und das Management der Risiken sollen zukünftig einen höheren Qualitätsgrad ermöglichen.

Starke und sichtbare Führung

Ein weiteres Augenmerk der aktuellen Revision liegt auf der Führung. Das Engagement für die Qualitätspolitik soll in den strategischen Prozess integriert und sichtbar gemacht werden. Die Anforderungen der QMS haben demnach mit den Geschäftsvorgängen zu verschmelzen.

Miteinbeziehung des Dienstleistungssektors

Durch die Diversifikation der Unternehmen, die die Norm 9001 anwenden, wurde die revidierte Version in Begrifflichkeit und Abstraktionsgrad insofern angepasst, als dass sie zukünftig auch einfacher bei Dienstleistungsunternehmen angewandt werden kann.

Der Wegfall des Qualitätshandbuchs

Laut neuer Vorgabe, müssen die zertifizierten Organisationen kein Qualitätshandbuch im ursprünglichen Sinne mehr führen. Das bedeutet aber nicht zugleich den Wegfall der Dokumentationsanforderung. Sie haben zukünftig schlichtweg mehrere Möglichkeiten und können ein moderneres und individuelles Dokumentationssystem mit all seinen Vorteilen implementieren.

Die neue Informationsgesellschaft

Dem Grundsatz entsprechend, dass die Qualitätsanforderungen mit der Zeit gehen müssen, passt sich die neue ISO 9001:2015 an die Epoche der Informationsgesellschaft an. Fähigkeiten und Kenntnisse werden als Ressourcen anerkannt und als Voraussetzung für erfolgreiche Projekte sowie Geschäftsentwicklungen gesehen. Das Wissensmanagement muss daher zukünftig wie alle anderen Ressourcen auch gesteuert werden.

HLS: Die neue High Level Structure

Im Fokus der aktuellen Revision der DIN EN ISO 9001 steht aber vor allem die Vereinheitlichung sowie Vereinfachung der Sprache. Demnach werden die aktuelle sowie alle zukünftigen neuen Fassungen von ISO-Normen an die sogenannte HLS, High Level Structure, angepasst. Hierbei sollen Titel, Kapitel und Abschnitte sowie die Reihenfolge der Absätze und Klauseln vereinheitlicht werden. Dies dient der Übersichtlichkeit und Vereinfachung der Handhabung aller zukünftiger Normen sowie der schnelleren Integration unterschiedlicher Normen in einem Unternehmen, zum Beispiel Teile der Umweltnorm ISO 14001:2015, der Energiemanagementnorm ISO 50001 oder der Norm für Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz ISO 45001.

Die neue Normstruktur sieht daher wie folgt aus:
Anwendungsbereich
Normative Verweisungen
Begriffe und Definitionen
Kontext der Organisation
Führung
Planung
Unterstützung
Betrieb
Bewertung der Leistung
Verbesserung

Themen und Inhalte des Workshops:
– Die aktuelle DIN ISO 9001:2015 (Entwurf) und Zielsetzung der Revision
– Darstellung und Interpretation der Änderungen
– Die neue Struktur: High Level Structure
– Risikobasierter Ansatz
– Forderung des prozessorientieren Ansatzes
– Die Rolle der interessierten Kreise (Stakeholder Engagement)
– Anforderungen an Auditoren
– Darstellung der Chancen der neuen ISO 9001:2015
– Ausarbeitung von Handlungsoptionen
– Tipps zur Umsetzung in der Praxis und die nächsten Schritte im Revisionsprozess.

Zielgruppe: Qualitätsbeauftragte, Qualitätswesen, Qualitätsmanager, QMB, (interne) Auditoren, Geschäftsführer, Prozessverantwortliche, IMS-Beauftragte, Qualitätsfachleute

Methodik: Vorträge, Praxisbeispiele, Erfahrungsaustausch, Seminarunterlagen Digital auf USB-Stick.

Dauer: 1 Tag und Investment: 520,- Euro
Hier geht es zur Anmeldung:
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No Risk – MORE Fun

No Risk - MORE Fun
Gefahr erkannt – Gefahr gebannt! Dieses Motto scheint sich außerhalb des Volksmundes nicht automatisch übertragen zu lassen, schon gar nicht auf das Risikomanagement im industriellen Umfeld. Das zumindest besagt eine Studie des Fraunhofer Instituts für Produktionstechnologie (IPT) und der Ingenieurberatungsgesellschaft P3. Demnach setzen produzierende Unternehmen die Mechanismen des technischen Risikomanagements (TRM) zwar ein, legen am Ende aber dennoch nicht verbindlich fest, wie die identifizierten Risiken kommuniziert werden sollen. Weitere Erkenntnisse der Studie aus dem letzen Jahr sind:

– zwei Drittel der teilnehmenden Unternehmen gestehen dem Risikomanagement und dessen Umsetzung einen großen Einfluss auf den Unternehmenserfolg zu
– 39 Prozent glauben, dass mit dem Risikomanagement ein zu geringer Nutzen verbunden sei
– 55 Prozent betrachten den Aufwand zur Risikokontrolle als zu hoch
Zudem hat sich in dieser Studie die FMEA als häufigste Methode des Risikomanagements heraus kristallisiert, vor allem deshalb, weil die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse ausreichend standardisiert ist dadurch maßgeblich dazu beiträgt, Risiken im Vorfeld zu erkennen und zu analysieren.

Dennoch kritisieren 46 Prozent der Unternehmen, die FMEA einsetzen, dass der Aufwand für die Interpretation der Ergebnisse zu hoch sei. Nur 21 Prozent führen der Umfrage zu Folge eine konkrete Kostenberechnung durch und 64 Prozent schätzen die Kosten nur ab, während 28 Prozent keine Bewertung der Kosten vornehmen.

Kurz gesagt: Es besteht also noch ein großer Entwicklungsbedarf, damit Unternehmen von der großen Bandbreite und Potentials der FMEA profitieren können – und das in einem noch größeren Umfang als aktuell.

Das größte Risiko: Unzureichende Kommunikation

Selbst also, wenn die FMEA eingesetzt und potentielle Fehlerquellen in Entwicklungs- und produktionsprozessen entdeckt werden, bedeutet dies noch lange nicht, dass sich auch automatisch eine Verbesserung einstellt. Wie die Studie des Fraunhofer Instituts für Produktionstechnologie (IPT) und der Ingenieurberatungsgesellschaft P3 ja gezeigt hat, fehlt es den Unternehmen an verbindlichen Kommunikationsmodellen- und wegen, um identifizierte Risiken unternehmensweit zugänglich zu machen. Anders gesagt, überlassen es 38,5 Prozent der befragten Unternehmen den Mitarbeitern selbst, wie und ob sie die herausgefilterten Risiken besprechen. Regelmäßige Meetings oder professionelle, externe FMEA-Moderatoren sind insofern nicht die Regel, sondern wohl eher die Ausnahme.

Auf diese Weise kann die FMEA als Möglichkeit einer noch effizienteren Entwicklung und Produktion von Produkten nicht ausgeschöpft werden. Die Fähigkeit von Unternehmen, auf potentielle Fehlerquellen umgehend zu reagieren, geht bei fehlender Kommunikation verloren – und die Kosten für die Evaluation von FMEA-Ergebnissen sind dann letztlich nur Ausgaben und keine Investition in die Wettbewerbsfähigkeit.

Es wundert daher nicht, dass FMEA zwar als Mittel der Identifikation und eingehender Analyse, Steuerung und Kontrolle von Risiken eingesetzt, dennoch aber weder geliebt noch gelebt wird. Auch die Kommunikation nach außen, d.h. zu den Kunden, entbehrt scheinbar weitestgehend einer einheitlichen Struktur. Schade eigentlich, denn gerade dann, wenn man die Ergebnisse der FMEA regelmäßig und gleichmäßig nach innen wie nach außen kommuniziert, kann man Transparenz und Effizienz erreichen – in allen Phasen der Entwicklung und Produktion.

Was können Unternehmen also tun, um das “notwendige Übel FMEA” in ein geliebtes Instrument und in einen Teil gelebter Unternehmenskultur zu verwandeln?

Do what you can do best – outsource the rest! Dieser Leitspruch gilt auch für die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA). Sofern nämlich im Unternehen selbst Ressourcen, Kapazitäten und Kommunikatoren fehlen, die beispielsweise in Form regelmäßiger Workshops Risiken und Risk Owner moderieren, Risiken priorisieren helfen und Unterstützung bei der Einführung entsprechender Tools bieten, sollten Unternehmen handeln und sich professionelle Hilfe von außen holen.

Doch auch hier sei Vorsicht geboten: Immer wieder trifft man auf als Kommunikatoren getarnte Plaudertaschen, die nicht zuhören, sondern verkaufen wollen – sich, ihre Dienstleistung und ihre Tools. Und zwar ausschließlich. Dabei entscheidet gerade bei FMEA-Moderatoren- und Beratern ihre Unabhängigkeit und kompromisslose Kundenorientierung. Diese nämlich tragen dazu bei, dass man sich auf jedes Unternehmen neu einlassen und die für die jeweiligen Ansprüche und Strukturen besten Tools und Methoden anbietet und einsetzt.

Anders gesagt, sollte der Methodenkoffer eines professionellen FMEA-Moderators flexibel und natürlich freundlich sein. Auch dadurch kann zu einer positiveren Außenwirkung der FMEA beigetragen werden. Und: Je attraktiver die FMEA, desto besser ihre Akzeptanz und die Kommunikation ihrer Ergebnisse. Schließlich redet man doch gerne über etwas, das gut und gleichzeitig schön ist.

Mehr Informationen finden Sie auf:
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Und natürlich gerne persönlich: r.kiem@kontor-gruppe.de

Herzlichen Gruß

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Funktioniert Lean Management ohne Changemanagement?

Funktioniert Lean Management ohne Changemanagement?
„Werte ohne Verschwendung schaffen“ – dafür steht Lean Management und so mancher Manager scheint das wortwörtlich zu nehmen. Changemanagement scheint nämlich in den Lean Management Prozessen oftmals als eine solche Verschwendung angesehen zu werden. Ein fataler Denkfehler, denn wie soll Lean Management ohne Changemanagement überhaupt im Unternehmen etabliert werden?

Lean Management – gute Idee, schlecht umgesetzt

Es soll an dieser Stelle nicht abgestritten werden, dass im Dschungel der stetigen Umstrukturierungen das Changemanagement manchmal eher verwirrend als sinnvoll sein mag. Wenn dann die Unternehmensführung nach einer weiteren Veränderung ruft, dem „Lean Management“, hält sich die Begeisterung der verantwortlichen Führungskräfte, Qualitätsmanager sowie der betroffenen Mitarbeiter wenig überraschend in Grenzen. Dabei ist Lean Management schlicht gesagt eine wirklich gute Idee.

Es rückt wieder in den Fokus, was viele Unternehmen mit verheerenden Folgen aus den Augen verloren haben: der Kunde. Schlussendlich bringt es schließlich dem Unternehmen reichlich wenig, wenn es die Prozesse hinsichtlich der Wirtschaftlichkeit überoptimiert hat, während kein Kunde das Produkt oder die Dienstleistung kaufen möchte. Können Sie uns so weit folgen? Doch das ist nicht das einzige Argument für den Lean Management Ansatz: Konzentration auf die eigenen Stärken, kontinuierlicher Verbesserungsprozess, kundenorientierte Strukturen und ein Kulturwandel im Unternehmen mit dem Verständnis „Führung als Service am Mitarbeiter“ – das dürfte nicht nur für die Unternehmensführung attraktiv klingen, sondern auch für die Kunden und die Mitarbeiter, oder?

Wenn wir uns also einig sind, dass Lean Management eine wirklich gute Idee ist, wieso gibt es dann immer noch diese verheerenden Mängel in der Umsetzung? Das Problem liegt nicht im Lean Management, sondern schlichtweg im Changemanagement.

Lean Management muss von den Mitarbeitern mitgetragen werden
Versetzen Sie sich hierfür einmal in die Lage Ihrer Mitarbeiter: Wie viele Veränderungsprozesse wurden in den letzten Jahren in Ihrem Unternehmen umgesetzt? Wie fühlen sich Ihre Angestellten, wenn nun eine erneute Umstrukturierung angekündigt wird?

Vermutlich sind sie genervt oder vielleicht sogar ängstlich um ihren Arbeitsplatz. Nur wenige Führungspersonen verstehen es leider bislang, die Mitarbeiter aktiv in Veränderungsprozesse einzubeziehen und dafür zu sorgen, dass diese das Changemanagement nicht nur akzeptieren, sondern sogar aktiv mittragen. Und wie geht das am besten? Indem Sie Ihre Angestellten nicht nur über das neue Lean Management im Unternehmen informieren, sondern sie davon überzeugen, sodass sie angstfrei in eine positive Zukunft blicken und die Vorteile der durchgeführten Veränderungen erkennen können.

Eigentlich sollte dies beim Lean Management ein einfaches Unterfangen sein. So viel zur Utopie. Der Blick in die Realität sieht jedoch meist anders aus: Die Unternehmensführung bestimmt die Veränderungsprozesse, die Mitarbeiter erhalten die zur Einführung des Lean Managements notwendigen Schulungen, zeigen sich kooperativ und…

Es fehlt an Kontrollinstanzen, liebe Unternehmensführung!

…kehren in die alte Routine zurück. Klar, wenn hier niemand kontrolliert ob der „Change“ auch umgesetzt und Lean Management gelebt wird, wieso sollten dann bislang funktionierende Strukturen aufgelöst und verändert werden? Das ist nicht einmal böser Wille, sondern Routine ist schlichtweg menschlich. Jeder Mitarbeiter wird sich die Hände reiben, wenn der gefühlt tausendste „Change“ wieder einmal ohne die gefürchteten Veränderungen verpufft und er in die gewohnten Strukturen zurückkehren kann – Verschwendung hin oder her.

Es liegt daher an Ihnen, liebe Unternehmensführung, Lean Management nachhaltig im Unternehmen einzuführen und dessen Umsetzung zu kontrollieren und einzufordern. Ohne Changemanagement werden sonst all Ihre fruchtlosen Bemühungen für ein professionelles Lean Management selbst zur Verschwendung.

Mehr Informationen finden Sie auf:
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VDI Richtlinie+MES-Einsatz: Auswahl und Einführung von MES Software Lösungen – Manufacturing Execution Systeme in Zeiten von Industrie 4.0 und Digitalisierung

VDI Richtlinie+MES-Einsatz: Auswahl und Einführung von MES Software Lösungen - Manufacturing Execution Systeme in Zeiten von Industrie 4.0 und Digitalisierung

MES nach VDI Richtlinie 5600: Fertigungskontrolle in Echtzeit

MES steht für Manufacturing Execution System und für Effizienz durch Transparenz in jeder Phase des Fertigungsprozesses. Und in Echtzeit.Mit MES-Software können alle Daten, die für den Fertigungsprozess relevant sind, erfasst und als Basis für eine noch effizientere Planung künftiger Produktionsplanungs- und Produktionsoptimierungsprozesse genutzt werden. Produktionsrelevante Daten entstehen sowohl bei der Betriebsdaten- und Materialflusserfassung (BDE und MDE) wie auch bei der Personalzeiterfassung (PZE).

Diese Daten führt das MES (Manufacturing Execution System) intelligent zusammen und konzipiert daraus eine auf einer fundierten Auswertung basierende #Produktionsplanung und #Produktionsoptimierung. Das heißt: Eine schlankere #Produktion, automatisierte Prozesse, eine wirtschaftliche Nutzung nachhaltiger Ressourcen, mehr Flexibilität und Agilität und folglich eine bessere Wettbewerbsposition dank schneller Umsetzung der Wünsche und Vorstellungen interner wie externer Kunden.

ERP+MES-Workshop-Themen:  Einführung, Überblick, Status-Quo des Marktes und aktuelle MES-Entwicklungen.
In welchen Bereichen und bei welchen Prozessen besteht Bedarf nach welcher #MES-Funktionalität:

Kann ein vorhandenes ERP-System (ERP/QM-Einsatz) integriert werden?
Welche Anforderungen muss ein MES nach der VDI Richtlinie 5600 erfüllen?
Welche Prozessoptimierungspotentiale ergeben sich in Abläufen und Organisation?
Wie sieht eine aus technischer und  wirtschaftlicher Sicht sinnvolle Lösung aus?
Welche Projektprioritäten sind zu berücksichtigen?
Mit welchen Kostengrößenordnungen ist zu rechnen?
Wie sieht ein realistischer Vorgehens- und Zeitplan aus?
Welche Anbieter / Systeme passen am Besten zu den Anforderungen?

Methodik: Vortrag, Praxisbeispiele und Erfahrungsaustausch.
Zielgruppe: Technische Geschäftsführung, Qualitätsbeauftragte, Projektmanager, Key-User, Projektteam-Mitarbeiter aus Entwicklung, Fertigung, Einkauf und Vertrieb, ERP-User.

Dauer: von 9.00 Uhr bis 17.00 Uhr (einschließlich Seminarunterlagen auf USB-Stick u. Pausengetränken, Mittagessen). Ihr Invest: 450,- Euro.

Weitere Informationen finden Sie hier: http://www.mes-kontor.de und sehr gerne im persönlichen Gespräch.
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